兩罐綠粉，兩種借來的信任

你的診間裡，那罐粉遲早會出現

你大概已經遇過了。

病人從包包裡拿出一罐粉，或者手機滑到一張照片，問你：「醫師，這個我可以吃嗎？」

你看一眼成分表——七十幾到九十幾種東西，維生素、礦物質、益生菌、適應原、消化酵素，劑量小到你算不出臨床意義。你心裡浮出的第一句話大概是「應該沒什麼用，但也不至於有害」。然後你講了一個比較委婉的版本。

這罐粉一個月七十九到九十九塊美金。以台灣的物價換算，一年將近三萬台幣。病人買它，不是因為看過任何一篇你會引用的論文。

他買它，是因為有人讓他相信。

而那個「有人」是誰，這幾年正在發生一場非常激烈的更迭。這篇要講的就是這場更迭——兩家公司，兩種讓人相信的方法，以及一個你遲早要替自己回答的問題。

第一個決定：花三萬五千美元，買一個很無聊的答案

2008 年，Chris Ashenden 在美國鳳凰城的一間診所裡。

他是紐西蘭人，當過警察。他自認很懂健康、很懂營養——但他一直在生病。不是什麼大病，就是那種持續的、說不清楚的不對勁。

他決定一次解決。他花了 35,000 美元，做遍當時那間診所能做的每一種檢查：血液、糞便、唾液、尿液，全部。

答案出來了，而且非常無聊：

他沒有病。他只是吸收不良。

這是整個故事的第一個轉折，而且它的意義比表面上大很多。一個願意花三萬五千美元找答案的人，最後拿到的不是一個診斷、不是一種疾病、不是一套療程——是一個模糊的、沒有標準解法的功能性問題。

醫學給不了他一個「你吃這個就好」的答案。所以他自己去配。

第二個決定：在阿根廷的橄欖球場邊，認識一個人

2010 年，Ashenden 34 歲。

他人在阿根廷，打業餘橄欖球，學西班牙文——這不是什麼創業者的閉關修練，就是一個三十幾歲的人在過生活。

在那裡，他偶然認識了 Tim Ferriss。

當時的 Ferriss 剛憑《一週工作四小時》成名，是那一代生產力與身體優化圈子的核心人物。兩個人成了朋友。Ferriss 非正式地給了 Ashenden 一些配方與產品上的建議。

這件事必須講清楚，因為它決定了後面十四年的一切。

AG1 後來被視為「史上最成功的 podcast 廣告主」。但那個策略不是從會議室裡的媒體採購簡報長出來的。它的起點是一段友誼——一個在阿根廷認識的朋友，剛好是那個圈子最有影響力的人。

信任的第一塊磚，是關係，不是預算。

這也是為什麼後來那些 podcast 置入聽起來不像廣告。因為最初那幾次，它真的不是。

插曲：為什麼 podcast 跟訂閱制是絕配

AG1 後來被當成 podcast 廣告的教科書案例，但真正值得拆的不是它花了多少錢，是為什麼這個組合會成立。

三件事剛好湊在一起。

第一，podcast 的信任是單向而且長期的。 一個人每週聽同一個聲音講兩小時，持續兩年，那種熟悉感已經很接近朋友。當這個聲音說「我每天早上喝這個」，聽眾接收到的不是廣告訊息，是一個朋友的生活習慣。這是所有廣告形式裡，信任移轉效率最高的一種。

第二，只有訂閱制付得起這個價錢。 一次性商品的獲客成本必須低於單次毛利，能操作的空間很窄。訂閱制完全不同——如果一個客戶平均訂閱十四個月，你能承受的獲客成本就是十四個月毛利的總和。這給了 AG1 一個對手沒有的彈藥庫：它可以用競爭者負擔不起的價格買流量，而且買得心安理得。

第三，podcast 的歸因很乾淨。 專屬折扣碼、專屬網址——哪一集帶進幾個訂戶，算得出來。這讓它從模糊的「品牌廣告」變成可計算的採購，可以照著報表無限放大。

到 2025 年，AG1 同時跟「數百個」podcast 合作，是全美以節目數計第三大的 podcast 廣告主。

這台機器很漂亮。但它有一個前提，從來沒有寫在任何一張簡報上：

它假設那些主持人會一直站在你這邊。

第三個決定：不拿錢

Athletic Greens 在 2010 年創立。接下來的路走得很慢。

慢到什麼程度？2018 年——創業第八年——年化營收才做到 5,000 萬美元。

對一個消費品牌來說，這個速度只能算普通。同時期矽谷那些拿著創投的 DTC 品牌，燒錢燒出來的成長曲線比這陡得多。

但 Ashenden 做了一個當時看起來很土的決定：不拿外部資金。

他一路靠自己的現金流長大，直到營收 run-rate 做到 1.5 億美元，才在 2022 年 1 月接受第一筆外部投資——1.15 億美元，投前估值 12 億，由 Alpha Wave Global 領投，Lewis Hamilton 和 Hugh Jackman 也放了錢進去。

換句話說：他是先證明這門生意成立，才讓別人上車的。 不是拿別人的錢去證明。

這個決定的價值，要到十四年後才看得出來。

第四個決定：改了 52 次配方，改了兩次名字

一罐粉，聽起來就是把東西混在一起。

但 AG1 的配方到今天為止改了 52 次。2025 年 5 月推出的「AG1 Next Gen」是最新一版。

名字也改過兩次：2018 年從 Athletic Greens 改成 Athletic Greens Ultimate Daily，2021 年再縮成 AG1。

這兩次改名藏著一個定位上的判斷。「Athletic」是運動員的語言，市場小、天花板低。拿掉它、改成一個看不出用途的代號，這罐粉就從「運動補給品」變成「每天的基礎營養」——受眾從健身房擴張到所有想對身體好一點的人。

一個字的取捨，換掉整個市場規模。

五十二這個數字本身也透露了一件事。

一家把配方改了五十二次的公司，顯然不是隨便把粉混一混。但迭代的是什麼？是口感、是溶解度、是吸收率、是當年流行的成分——是產品，不是療效。

這兩件事的差別，後來會變得非常重要。

第五個決定：創辦人下車

2021 年 12 月，Kat Cole 加入 AG1，擔任總裁兼營運長。她的背景不是新創圈——她是 Focus Brands（Cinnabon 等連鎖品牌的母公司）的前總裁。

三年後，2024 年 7 月，Ashenden 卸任執行長，Cole 接手。

從創辦人手上接過一家自己一手長大的公司，通常有兩種劇本：一種是公司大到創辦人管不動了，一種是公司要轉去一個創辦人不擅長的方向。

後來發生的事說明是第二種。

而且，方向其實早就寫在她的履歷上了。

Focus Brands 是什麼？是 Cinnabon、Auntie Anne's 這一類連鎖品牌的母公司——商場、加盟、鋪點、實體通路。這不是一個經營訂閱網站的人，這是一個經營「怎麼把東西放進每一個人會經過的地方」的人。

AG1 在 2021 年底找她進來，2024 年讓她接棒，2025 年進 Costco。

那個進實體零售的決定，不是 2025 年才做的。它在 2021 年底找人的時候就決定了，只是花了三年半才走到台面上。

公司要轉彎的時候，第一個動的通常不是策略公告，是人事。

停一下：這罐粉真正在賣什麼

在講下一個決定之前，有件事得先想清楚，否則後面全部看不懂。

九十種成分。

任何受過訓練的人看到這個數字，直覺反應都是「劑量一定不夠」。九十種東西擠進一小匙粉裡，多數成分的含量會低到沒有臨床意義。這個判斷是對的。

但它同時也錯過了重點——因為九十種本來就不是為了有效，是為了讓你覺得不會漏掉什麼。

訂閱制的日常保健品，賣的從來不是營養。它賣的是「這件事我已經處理好了」。

你早上把一匙粉倒進水裡喝掉，接下來一整天，你不用再想維生素 D 夠不夠、鎂要不要補、益生菌那罐過期了沒。那一匙粉的功能，是把一整個焦慮的類別關掉。

從這個角度看，成分數量不是規格，是文案。九十種比三十種令人安心，就像一份保險條款列得越長，你越覺得被保護——即使你一條都沒看。

這也解釋了為什麼這類產品特別適合訂閱：焦慮是每天都會回來的。 一次性購買解決不了一個每天都在的問題，但一個每月自動扣款、自動寄到家的循環可以。

所以當病人拿著那罐粉問你「醫師，這個我可以吃嗎」——他真正在問的，往往不是藥理學問題。

他在問：我這樣做，算是有在照顧自己了嗎？

而你怎麼回答這個問題，比你怎麼評論成分表重要得多。

第六個決定：把貨放進 Costco

2025 年 5 月 30 日，AG1 宣布全美 Costco 上架——40 條裝的隨身包，鋪進超過 600 家門市。

這是這家公司十五年來第一次進實體零售。

這件事的份量比新聞稿看起來重得多。AG1 十四年的整套商業模式建立在訂閱直售上：你在官網訂閱，粉每個月寄到你家，你跟品牌之間沒有中間人。訂閱制給它兩樣東西——可預測的現金流，和對顧客關係的完全掌控。

進 Costco 等於把這兩樣都讓出去一部分。Costco 的顧客不是你的顧客，是 Costco 的。而且 Costco 的定價邏輯會直接壓縮你的毛利。

一個把 DTC 純度守了十四年的品牌，為什麼突然要把貨放到量販店的棧板上？

因為線上獲客的成本，已經追不上了。

而且這一步的代價不只是毛利。

訂閱制最值錢的資產是顧客資料與關係：你知道他什麼時候訂的、什麼時候會斷、斷之前有什麼徵兆，你可以在他猶豫的那一週寄一封信給他。

貨一旦上了 Costco 的棧板，這些全部消失。買走那盒粉的人是 Costco 的顧客，不是你的。 你換到的是鋪貨量與曝光，付出去的是十四年來最核心的那條資訊迴路。

一個品牌願意做這個交換，通常只有一種理由——線上那條路的成本，已經高到撐不住了。

崩點：同一個通路，把信任收回去

2026 年 6 月，Bryan Johnson 在 X 上叫大家取消 AG1 的訂閱。

Johnson 是誰不重要，重要的是他站在哪裡——他是這幾年長壽圈流量最大的人物之一，而他的受眾，跟 AG1 十四年來經營的那群人，高度重疊。

他拿出來的東西也很致命：AG1 自己出錢做的臨床試驗。

30 個受試者、四週。結果是血液生物標記與安慰劑組沒有顯著差異，消化道生活品質分數也沒有統計上的顯著改善。

那則貼文超過 140 萬次瀏覽。

他另外指控 AG1 給推薦人的抽成是：每帶來一個新訂戶最高 60 美元，之後每個月再給 30 美元續傭。

AG1 的回應是兩件事：再投 2,000 萬美元做臨床研究；以及——停止主打網紅，改成跟營養系學生合作。

為什麼一家保健品公司，要自己出錢做臨床試驗

這件事值得單獨想一下。

保健品不需要臨床試驗就能上市。那 AG1 為什麼要花這筆錢？

因為「經臨床研究」這幾個字印在成分表旁邊，很值錢。它是一項行銷資產，不是一個科學計畫。

而當一份試驗的主要功能是行銷，它的設計就會自然往某個方向傾斜：樣本數小一點、週期短一點、終點軟一點。因為這樣比較快、比較便宜，而且比較容易濃縮成一句可以放進廣告的話。

問題在於，這種試驗一旦被攤開來逐項檢視，它證明不了什麼，卻足以否定什麼。

三十個人、四週、跟安慰劑沒有顯著差異——這句話在行銷語境裡只是背景雜訊，沒有人會讀。但在攻擊語境裡，它是現成的彈藥，而且是你自己出錢生產的。

你為了行銷去做的科學，最後變成別人拿來打你的武器。

但傷害已經造成，而且傷在一個很特別的地方。

AG1 十四年蓋起來的信任，是租來的。 它租的是 podcast 主持人和意見領袖的公信力。這個模式很有效，因為聽眾信任的是人，不是品牌。

但租來的東西有一個性質：房東可以收回去。 而且 Bryan Johnson 用的是完全相同的通路、完全相同的語言、完全相同的那群耳朵。

這不是外部攻擊。這是同一個生態系內部的清算。

兩個月前，2026 年 4 月，路透社已經報導 AG1 正在尋找買家，開價 20 億美元以上。

值得注意的是，這場清算的時間點。

Bryan Johnson 那則貼文是 2026 年 6 月。而路透社報導 AG1 尋找買家，是同年 4 月——在被攻擊的兩個月前。

所以順序不是「被打之後撐不住所以要賣」。是這家公司在被打之前就已經在找出口了，而那則貼文只是讓所有人同時看見了原因。

一個十四年、52 次配方迭代、數百個 podcast 通路的品牌，為什麼要在這個時間點賣？把前面幾個決定連起來看，答案其實已經擺出來了：線上獲客成本追不上、被迫進實體零售交出顧客關係、同時還要面對一個三年就賣掉 12 億美元的軟糖對手。

護城河不見了。 而當護城河不見，最理性的動作就是趁品牌還值錢的時候賣掉。

對照組：一家靠疫情發財的香港公司

現在把鏡頭轉到香港。

2014 年，Danny Yeung 創辦 Prenetics。早期投資人裡有 阿里巴巴。

最初幾年，Prenetics 做的是基因檢測和大腸癌篩檢——很正規的醫療科技生意，成長但不驚人。

然後 2020 年來了。

Prenetics 轉做 COVID-19 檢測與快篩，一夕之間變成香港最重要的檢測供應商之一。2020 年營收 6,500 萬美元；2021 年的預估衝到 2.05 億美元。

三倍，一年。

第七個決定：借一個殼上市

2022 年，Prenetics 與 Artisan Acquisition Corp 合併。

Artisan 是鄭志剛的 SPAC——新世界發展的家族第三代。合併估值 12.5 億美元，Prenetics 因此成為第一家在海外公開上市的香港獨角獸。

這是一個歷史性的頭銜。

然後股價跌了。

SPAC 上市在 2022 年正好走到信用崩壞的臨界點，而 Prenetics 的問題更根本：它的營收來自一場正在結束的疫情。

疫情紅利退潮之後，這家公司上市以來沒有一年賺錢。手上有一個 Nasdaq 的殼、一群等著看故事的股東、和一條正在萎縮的主業。

它需要一個新故事。

這個轉向其實比表面上合理。

一家做了六年檢測的公司，手上有什麼？有供應鏈、有法規經驗、有通路、有一個 Nasdaq 的資本市場管道、有處理醫療級產品的經驗。

它唯一沒有的，是別人為什麼要相信它。

檢測生意不需要品牌信任——你去做 PCR，不會挑供應商，你只是照著指示去那個點。但消費保健品完全相反：信任就是全部的生意。

所以 Prenetics 面對的問題很清楚：我有一整套機器，缺一個讓人相信的理由。

而這個理由，在市場上是可以用錢買到的。

第八個決定：不找代言人，找共同創辦人

2024 年底，IM8 上線。

David Beckham 的名字掛在上面——但他的身分不是代言人。他是共同創辦人兼股權合夥人。

這個差別是整件事的關鍵。

代言人收錢、拍完就走，品牌出事他可以說「我只是被找去拍廣告」。股權合夥人不行——他的錢在裡面，他的名字就是資產本身。對消費者而言，「Beckham 代言的保健品」和「Beckham 自己開的保健品」是兩種完全不同的說服力。

Prenetics 後來把這個模式複製了一整排：Giannis Antetokounmpo、Aryna Sabalenka、Ollie Bearman、Jay Shetty、Inter Miami——全部都是股權合夥人。

產品本身叫 Daily Ultimate Essentials：90 種成分，訂閱 79 美元、單買 99 美元。

跟 AG1 幾乎是同一罐東西，同一個價帶。

第九個決定：借十億美元去買客戶

數字先擺出來。

2025 年，Prenetics 全年營收 9,240 萬美元，年增 480%，幾乎全部由 IM8 帶動。IM8 在不到 12 個月內做到 1.2 億美元的年化 run rate。

2026 年第一季，IM8 單季營收 3,380 萬美元，年增近 6 倍，季增 23%。公司把全年 IM8 營收指引上調到 1.9 至 2.1 億美元。

同時，Prenetics 賣掉了非核心資產：ACT Genomics、Europa、以及 Insighta 的 35% 股權。這是一家公司把過去全部換成現金、賭上單一產品線的動作。

對照一下速度：

AG1 花了八年做到 5,000 萬美元 ARR。 IM8 花了不到十二個月做到 1.2 億美元。

但這個速度是有代價的，而那個代價寫在另一則公告裡：

IM8 與 General Catalyst 的 Customer Value Fund 完成了一筆 10 億美元的成長融資——這筆錢的用途，是支應 IM8 的行銷支出。

Customer Value Fund 這類工具的邏輯是：把獲客成本當成可融資的資產，你借錢去買顧客，用顧客未來的訂閱收入還。

換句話說，IM8 的成長不是賺來的，是借來的——它借錢去買一張臉能觸及的所有人。

十億美元是什麼性質的錢

這筆錢的名字叫 Customer Value Fund，它不是一般的創投資金，機制值得看清楚，因為台灣很少人談。

傳統會計裡，行銷費就是費用：這個月花掉，這個月認列，直接吃掉損益。你花一億買廣告，損益表上就少一億，沒有商量餘地。

Customer Value Fund 的邏輯把這件事整個翻過來：如果一個新訂戶在未來兩年會帶來可預測的訂閱收入，那麼獲取他所花的那筆錢，性質上比較接近「買了一項資產」，而不是「花掉一筆錢」。

既然是資產，就可以拿去融資。你借錢買顧客，用顧客未來的付款還債。

這個工具這幾年在訂閱制圈子很流行，而且它確實解決一個真問題：高成長的訂閱公司如果只能靠股權支應行銷，創辦人會被稀釋得很痛——明明生意在賺錢，股份卻一輪一輪變少。

但它同時把一個假設，變成了整家公司的地基：

顧客會留下來付款。

如果實際的流失率高於模型假設，結果不是「少賺一點」。是你借了錢，買進一批會走掉的人。而那筆債，不會因為訂閱收入掉下來就跟著縮水。

所以 IM8 的成長速度是真的，數字也是真的。但它的引擎是槓桿——而槓桿這種東西，往上走的時候很好看，往下走的時候一樣快。

AG1 是先做到 1.5 億營收才拿第一筆外部錢。IM8 是先拿十億去買成長。

這不是慢與快的差別，是兩種完全相反的資本結構。

還有第三家，而且它讓前兩家都很難看

2023 年，一個叫 Grüns 的品牌出現。產品是小熊造型的綠色超級食物軟糖——不用泡、不難喝、看起來像給小孩吃的。

2026 年 4 月，據報導，Grüns 以 12 億美元賣給聯合利華。

把三條線放在一起看：

AG1 用十二年、52 次配方迭代、數百個 podcast，走到 12 億估值。Grüns 用三年，把粉變成軟糖，賣了同一個數字。

而 AG1 現在在找買家。

這個產業正在告訴所有人一件事：在這裡，配方不是護城河，時間也不是。

台灣的版本

把鏡頭拉回來。

台灣沒有 AG1，短期內也長不出 AG1。這不是產品能力的問題，是通路結構的問題。

台灣的保健品主要走三條路：藥局架上、直銷體系、電商與社群。三條路各自有各自的信任來源——藥局靠藥師的專業身分，直銷靠人際關係，電商靠廣告聲量與評價數量。

而醫師在這張圖上的位置，一直有點尷尬。

常見的有三種現況，每一種都有它的代價：

一、診所自費販售。 你在自己的診間賣。量不大、毛利不錯、操作簡單。但你從此要面對一個問題，而且這個問題一旦在病人心裡成形，就再也拿不掉——「醫師你推薦這個，是因為我需要，還是因為你有賣？」 只要這句話成立一次，你之後所有的醫囑都會被打一點折。

二、交給藥局推薦。 信任被往下轉一手，落到藥師身上。這條路鋪貨量大、責任也分散了，但代價是品牌跟醫師之間的關係是斷的——你貢獻了專業，卻沒有累積任何屬於自己的東西。

三、醫師個人代言。 最快，也最危險。因為這跟 Beckham 做的其實是同一件事——用一張被信任的臉，換一個品牌的起跑速度。

差別在於，Beckham 有退路，你沒有。

這三條路看起來很不一樣，但它們有一個共同的結構問題：

它們都把醫師的專業信任，當成一次性的兌換品。用一次，少一次。

而沒有人在問另一個問題——有沒有一種做法，是讓這份信任用完之後還會變多？

當信任變成可以打包出售的東西

把三家公司的結局並排看，會看到一件有點涼的事。

AG1 在找買家，開價 20 億美元以上。Grüns 已經賣給聯合利華，12 億美元。IM8 借了 10 億美元，把獲客成本證券化。

這個產業的終局，全部是把信任變現。

大公司買這些品牌，買的不是配方——配方可以複製，而且他們自己就有實驗室。買的也不是工廠。他們買的是一群已經相信的人，以及讓這群人相信的那套裝置。

從商業角度看，這完全合理。信任在這裡是可量化、可交易、可以估值的資產，跟商標和專利沒有本質差別。

但這也正是為什麼，這個產業一而再地出現同一種故事：一個品牌花很多年讓人相信它，然後在信任最值錢的那一刻，把它賣掉。

買方接手之後，通常會做兩件事：擴大鋪貨、壓低成本。而這兩件事，正好是當初讓人相信它的那些特質的反面。

信任被兌現了一次，然後開始折舊。

那護城河是什麼

回到最前面那個問題：病人為什麼買那罐粉？

因為有人讓他相信。這三家公司，其實是三種取得信任的方法：

AG1 是長出來的。 從阿根廷的一段友誼開始，十四年，一集一集的 podcast。這種信任最深、最黏，但它有一個結構性弱點——信任在別人手上。Huberman 哪天不喝了，Bryan Johnson 哪天發一則推文，你十四年的東西當天就要接受檢驗。而且攻擊你的人，用的是你自己蓋的那條路。

IM8 是買來的，而且是借錢買的。 快、大、可複製——Beckham 之後可以是 Giannis，Giannis 之後可以是下一個。但它同樣不是自己的：那張臉出事，或者那張臉的合約到期，或者那 10 億燒完而訂閱留存跟不上，故事就得重寫。

但這三種方法之間，還有一個更根本的分野，值得單獨指出來。

AG1 和 Grüns 賣的是產品，IM8 賣的是通路。

這句話聽起來奇怪，但看數字就清楚了。IM8 的產品跟 AG1 幾乎一樣——九十種成分、同一個價帶、同一種喝法。它沒有配方上的突破，也沒有宣稱有。

它真正的產品是一條可以把任何東西推到四十三個國家、每天二十萬份的通路，而那條通路是由一組人的臉、加上十億美元的融資額度組成的。

想通這一點，很多事情就合理了：為什麼 Prenetics 要把 ACT Genomics、Europa、Insighta 全部賣掉？因為那些是資產，而它現在要的是彈藥。為什麼股權合夥人要一路擴充到 Giannis、Sabalenka、Jay Shetty、Inter Miami？因為那不是代言人名單，是通路的擴建工程。

一旦這條通路蓋好，它可以推的就不只是一罐粉。

這也是為什麼 IM8 在 2026 年推出 Daily Ultimate Longevity——第二個產品，同一條通路。

AG1 花十四年蓋的是一個品牌。IM8 花兩年蓋的是一個發射台。

哪一個比較值錢，市場正在用兩種方式同時回答：AG1 在找買家，IM8 在上調財測。

Grüns 甚至不談信任。 它賣的是「這個好吃、不麻煩」。它證明了在這個類別裡，降低摩擦可能比建立信任更快——至少在被大公司買走之前是。

三種都能賺錢。但三種都有同一個性質：

信任的所有權，不在他們自己手上。

第三條路，以及它真正的代價

醫師的位置跟這三家都不一樣。

你不需要租 podcast 主持人，不需要買一張臉，也不需要把東西做成軟糖。病人本來就信你——那是你用十年的考試、值班、門診、一次一次好好解釋換來的。你手上握著這個產業花幾十億美元在市場上買的東西，而且它是你自己的。

這聽起來像優勢。它確實是。

但這條路的代價比另外三條都重，而且重得不成比例：

名人代言的產品出事，賠掉的是代言費和一點形象。Beckham 可以換個品牌繼續走，Grüns 賣掉之後創辦人可以再開一家。

醫師背書的產品出事，賠掉的是你的專業本身。

你不能換一個名字重來。你的名字就是執業執照上的那個名字，就是病人叫你的那個稱呼，就是你花了十幾年才讓人願意在最脆弱的時候交出身體的那個理由。

信任是你的資產——這代表它的風險也全部是你的。

這件事在台灣還有一層特別的意義。

台灣的醫師其實長期處在一個很矛盾的位置：你手上握著這個社會信任密度最高的身分之一，但這個身分在商業上幾乎沒有被正當地使用過——要嘛完全不碰，要嘛碰了就被質疑，中間沒有一條被社會認可的路。

於是能力最強、最在意名聲的那群人，選擇完全不參與。而市場上那些真的需要專業判斷的產品，就由不需要負責的人來定義。

這不是誰的道德問題，是沒有人把中間那條路蓋出來。

AG1 和 IM8 的故事之所以值得看完，不是因為它們做對了什麼，是因為它們把「信任可以怎麼被取得、被使用、被耗盡」這件事，用十四年和十億美元示範了一遍。

示範完了，題目就變得很清楚。

那第四條路，會長什麼樣子

前面留了一個問題沒答：有沒有一種做法，讓這份信任用完之後不會變少，反而變多？

從這三家公司的失敗與成功裡反推，大概要同時滿足三個條件。而這三個條件，每一個都跟他們做的相反。

第一，不能只有一個人背書。

一個人的名字是消耗品。林醫師推薦了一個產品，出事的時候賠掉的是林醫師——這跟 Beckham 的結構完全一樣，只是規模小很多、退路少很多。

但如果背書的不是一個人，而是一群人共同訂出來的規格，性質就變了。規格可以被檢驗、被質疑、被修正、被下一批人接手。它不是某個人的臉，是一套制度。

制度出錯的時候，你修制度。臉出錯的時候，你只能換一張臉。

第二，利益結構必須攤開來講。

AG1 這次被打中的，不只是那份三十人的試驗。Bryan Johnson 同時指控它給推薦人每個新訂戶最高 60 美元、之後每月再 30 美元。

這個指控的殺傷力在於——它讓過去十四年所有那些「我每天都喝」的真誠推薦，全部變成可疑的。聽眾回頭想：所以他是真的喝，還是每個月在收三十塊？

這是隱藏利益的代價：它不是讓某一次推薦失效，是讓所有推薦一起被重新審視。

醫師模式如果不想走到同一個下場，唯一的解法有點反直覺——把利益結構主動講出來。我在這個產品上有什麼利益、賺多少、怎麼賺，全部寫在明處。

講出來會不會減損說服力？短期會。但它換到一樣東西：之後沒有人能用這件事攻擊你，因為你已經自己講完了。

第三，你要能說不，而且要讓人看見你說不。

一個只會推薦東西的機制，沒有信用可言。

真正建立信任的從來不是你推薦了什麼，是你拒絕了什麼——而且拒絕的過程要有人看得到。一份清單如果三年來只增不減，它就不是一份專業意見，是一份型錄。

這三件事都很慢、都不性感、都不會讓任何人在十二個月內做到 1.2 億美元。

但它們有一個 AG1、IM8、Grüns 全部都沒有的性質：

用得越多，累積越多。

一個人的臉用一次少一次。一套被公開檢驗、而且真的會說不的標準，每經過一次考驗就更硬一點。

所以，問題不是「醫師能不能做保健品」

這個問題太淺了，而且答案顯然是能。

真正的問題是這個：

你願意用你的名字，替什麼東西作保？

這個問題沒有標準答案，但它有一個可以檢驗的版本。

下次有人拿一個產品來找你掛名、或者你自己動念想做一個——先問自己三句話：

第一，如果這個產品三年後被一個像 Bryan Johnson 那樣的人，拿著放大鏡逐項拆開來檢視，我扛得住嗎？

不是「會不會被拆」——會的，這個時代什麼都會被拆。是被拆開之後，裡面那些東西經不經得起看。

第二，我從這裡賺的錢，我敢不敢寫在包裝上？

如果答案是不敢，那個不敢的理由，就是未來有人攻擊你時會用的那句話。

第三，如果有一天我要收回背書，我收得回來嗎？

Ashenden 收不回來——十四年的 podcast 置入已經散在幾百個節目的後台，永遠在那裡。Beckham 也收不回來，他的名字就寫在公司登記上。

你呢？

如果那罐粉出現在你的診間，病人問你「醫師，這個我可以吃嗎」——你現在知道，他手上拿的不只是一罐粉。他手上拿的是某個人、某段友誼、某張臉、或者某一筆十億美元的融資，一路傳遞到他手上的信任。

而如果有一天，那個讓他相信的人是你——

你會用什麼標準，決定要不要點頭？

本文整理自公開報導與公司揭露，來源包括：TechCrunch（2022-01-25，AG1 募資與估值）、Fortune（2025-01-30，Kat Cole 與 AG1 規模）、Fast Company（2026，AG1 與 Grüns 之爭、AG1 尋找買家）、路透社（2026-04，AG1 求售）、PR Newswire（2025-05-30，Costco 上架）、Athletech News（2024-07，CEO 交棒）、NutraIngredients（2025-05，AG1 Next Gen）、Bryan Johnson 於 X 之公開發言（2026-06）、Prenetics Global 投資人關係公告與 2026 Q1 財報、MedTech Dive 與 DealStreetAsia（2022，SPAC 合併）、Nikkei Asia（2022，Nasdaq 掛牌表現）、NutritionInsight 與 Entrepreneur（2025–2026，IM8 營運數字）。

文中所有數字均標註來源與時間點；涉及第三方對產品效果的評價，皆為引述其公開立場，非本刊之醫療或營養建議。