你大概有過這種時刻：診間裡病人坐在對面，你的眼睛卻黏在螢幕上——點開檢驗、切換頁籤、勾選那些為了申報而存在的欄位。台灣的 HIS 長什麼樣子，每一位執業醫師都有自己的版本可以抱怨：介面停在上個世代、門診系統跟住院系統像兩家公司做的、換一家醫院就要重學一套。
這不是台灣獨有的處境。美國有個 2016 年的研究數字：醫師每面對病人 1 小時，就要花 2 小時輸入電子病歷，日工時 11 到 12 小時。不過，美國故事有一個台灣沒有的角色——一家把全美 42% 醫院、58% 門診醫師、79% 的美國人口的病歷都裝進同一套系統的公司。它叫 Epic Systems，總部不在矽谷，在威斯康辛州的農場上。
商業播客 Acquired 在 2025 年春季用一整集拆解了這家公司，兩位主持人 Ben Gilbert 與 David Rosenthal 開場就下了一個結論：創辦人 Judy Faulkner 很可能是史上最成功的女性創業者；而要理解佔美國 GDP 18% 的醫療體系，「你必須先理解 Epic」。這篇文章把那三個多小時的內容，改寫成一個台灣醫師視角能對照的版本。先給幾個數字定錨：Epic 成立 47 年，2024 年營收 57 億美元（約新台幣 1,770 億），607 個健康系統客戶、旗下 3,200 家醫院，從未流失過任何一個客戶。而它一生只融資過一次——7 萬美元。
一、1979：地下室、一台電腦，與史上唯一一次融資
Judy Faulkner 本姓 Greenfield，1943 年生於紐澤西，父親開藥局，母親 Del Greenfield 後來成為 Oregon Physicians for Social Responsibility 的執行長——這個組織所屬的國際團體 Physicians for the Prevention of Nuclear War，1985 年拿了諾貝爾和平獎。這段家史連網路上都查不到，是主持人 David 從訃聞裡挖出來、再由 Epic 官方向節目確認的。也就是說，這位後來掌握全美病歷的創業者，家裡的底色是藥局櫃檯與醫師社會運動。
她本行是數學。大學暑假在粒子物理實驗室打工被要求學 Fortran，一週之內成為實驗室裡最強的程式設計師之一。申請五個數學博士班全數錄取，其中 Stanford 與 University of Wisconsin 剛好在創立資工系，看到她的履歷後單方面把申請轉了過去。她選了 Wisconsin。主持人稱這是「歷史的滑動門時刻」——如果她去了 Stanford、被矽谷的 DNA 灌輸，這個故事會完全不同。
在 Wisconsin，她修了可能是全球第一門「Computers in Medicine」課，授課的是醫學院的 Dr. Warner Slack。她是全班明星，之後以時薪 5 美元（後來加倍到 10 美元）替醫院各科寫程式——因為寫太快，反而賺不到什麼錢。精神科、婦產科、復健科、ICU，各科醫師反覆提出同一個需求：病人在不同科室看診，彼此互不知情——我們要一個單一資料庫，記錄病人在整個體系裡的縱貫照護歷程。這就是 Epic 的起點。
這裡需要補一段技術系譜。1966 年，也就是 Medicare 立法的次年，Mass General 的團隊在 NIH 資助下開發出第一套真正的電腦化病歷系統 COSTAR。因為當時的程式語言無法處理高併發交易，他們自創了一個語言叫 MUMPS，兩大特點：語言與資料庫一體化、原生支援多人同時讀寫——這兩個特性正是病歷系統的命脈。首席工程師 Neil Pappalardo 在 1968 年把它商業化，創立了 Meditech，至今仍是 EMR 市場僅次於 Epic 與 Cerner 的第三名。Dr. Slack 後來轉往哈佛與 Meditech 合作，但與 Judy 保持聯絡，Judy 因此學會了 MUMPS。Epic 至今仍在用 MUMPS 的現代後裔 Caché——由 InterSystems 授權，不是 Epic 自製。一條 1966 年在波士頓誕生的技術血脈，最後在威斯康辛開花。
然後是那個下午。1970 年代中期，她坐在自家客廳，用她自己的話說：「陽光正好，我心不在焉地坐著，突然間一切都湧現了。我記得我衝進廚房，抓起一疊紙，就開始寫程式、寫程式、寫程式。」那段程式碼叫 Chronicles——病人一生的編年史——至今仍是 Epic 一切的核心：只有一個資料庫，所有應用——臨床 EMR、帳務模組 Resolute、婦產科模組 Stork、後來的 Cosmos，數百個模組——全部直接從它讀寫。當時的產品型態很陽春：Chronicles 跑在醫院的主機上，各科室在 80 字元寬的綠色文字終端機上自寫查詢畫面。Wisconsin 的醫師們在學術會議上四處宣傳，各地醫院打電話來要。
1979 年，被各地醫院的電話催到投降的她說「好吧，我半職創業」。公司初名 Human Services Computing，三個半職人員在 Madison 一間公寓地下室起家——隔壁的室友是 American Girl 娃娃公司，對方搬走時 Epic 還買了他們的傢俱。她需要一台約 7 萬美元（約新台幣 217 萬）的迷你電腦，於是向銀行貸款 7 萬買電腦，再向親友、醫師、同事集資 7 萬股本。這是 Epic 史上唯一一次股權融資。今天營收 57 億美元的公司，一生總共只拿過 7 萬股本加 7 萬貸款。
這一章的決定藏在一趟波士頓行裡。她的老師安排她去跟 Meditech 創辦人 Neil Pappalardo 學了三天怎麼經營公司——教她的是工程師出身的經營者，不是穿西裝的商學院大人。Meditech 把公司當軟體在跑：流程標準化、從大學直接招應屆生自己訓練。這套 DNA 原封不動移植進 Epic。Judy 對創投的過敏也源於那個年代的觀察：拿了創投的創辦人，最後都被換成「business guy」。她做了兩個決定：不拿創投；並且與 Meditech 錯位——對方打小醫院，她只打最上層市場，最複雜的學術教學醫院與大型整合醫療網。1979 年，4 個創始客戶起步。
二、慢了十年才想通：病歷的另一半是帳單
要理解接下來的劇情，得先懂一件美國醫療的底層設定。節目在這裡回溯了病歷與保險的制度史，理由是「在醫療業，你必須先懂政策，才能懂商業」。病歷標準化這件事本身就晚得驚人：1912 年，美國醫學會與醫院協會的成員才在波士頓 Mass General 開始推動；1919 年推出標準化「治療日誌」，但醫師是出了名的獨立職業，不愛被規定怎麼寫紀錄——這句話放在任何一個國家的醫師身上大概都成立。
真正改變一切的是保險。1942 年戰時法案凍結工資，當時全美只有 10% 的人有健康保險；雇主為了搶人改送「健康保險」繞過工資管制，工會樂見、稅法加持，美國「雇主綁保險」的體制就此定型——投保率一路升到 1964 年的 80%。1965 年國會再創立 Medicare 與 Medicaid。FDR、杜魯門、甘迺迪都想過推英國式單一支付制，美國始終沒有政治意志，最後折衷成今日體制。關鍵後果有兩個。其一：絕大多數美國病人感受不到醫療的真實成本，費用被保險公司與政府「洗」過一輪，人人覺得「是體系在付錢」——這是美國醫療佔 GDP 18%（英國 11%、新加坡 6%）的心理根源。其二，對本篇故事最重要：有了第三方支付者，醫院必須提出標準化文件才能請款。所以美國的電子病歷從出生起就有雙重身分——一半是病歷，另一半（甚至更重要的一半）是電子帳務系統。這一點台灣醫師其實不陌生：健保申報同樣是病歷被格式化的第一推力。
不過，Epic 一開始沒想通這件事。1983 年公司改名 Epic Systems——「病人的一生就是一部史詩」——當時只有 9 個客戶。到 1988 年，成立第十年，也才 24 個客戶、年營收 150 萬美元。花十年做到 150 萬營收，主持人的評語是：一家不錯的地方型軟體小生意而已。同期的 Microsoft，1995 年營收已經是 60 億美元。
前十年慢，一半是 PC 時代未到，另一半是他們只做了臨床端，沒做醫院真正的痛點——請款。轉折的決定發生在 1987 年：推出帳務模組 Resolute，而且蓋在同一個 Chronicles 資料庫上。主持人認為「臨床加帳務在同一個資料庫、同一套程式碼裡完美縫合」是 Epic 日後贏過所有對手的最大原因。對手幾乎都是併裝貨——Cerner 由 24 家公司拼起來，加上 Siemens 體系再加 12 家——資料在系統間傳遞會掉、會錯，輕則少收錢，重則出人命；在美國，向聯邦提交錯誤帳務文件還是聯邦罪。
三、1992：第一個看得順眼的病歷系統
當同業還停在 80 字元寬的綠色文字終端機時，Epic 在 1992 年推出 EpicCare——業界第一個 Windows 圖形介面的 EMR，先做門診版。加上排程模組 Cadence，醫院管理者要的東西逐漸到齊。1995 年營收 1,800 萬美元，七年成長超過十倍。
這件事放在台灣脈絡裡值得停一秒：「介面好用」在醫療軟體業從來不是理所當然，因為買單的是院方、被迫使用的是醫師，付錢的人跟受苦的人不是同一群。Epic 願意在 1992 年就把賭注下在圖形介面上，與其說是美學，不如說是它的客戶策略使然——它只做最複雜的大型學術醫院，而那裡的醫師最有話語權。
四、2000：讓病人自己看病歷
1997 年有個叫「Epic Web」的專案，原本只是讓醫師在家遠端查病歷。一位剛出社會的年輕工程師 Sumit Rana 跑去跟當時的總裁 Carl Dvorak 說：這太無聊，給我點難的。由此誕生 MyChart——2000 年上線，史上第一個整合式病人入口網站。今天回頭看很難體會這有多激進：在 HIPAA 高度監管的產業裡，2000 年就讓消費者上網直接看自己的病歷。主持人原以為這種東西該是 2010 年的產物。
決定的本質是：把病人變成使用者。病人一旦能自己查病歷、幫年邁父母管理照護，就再也回不去了；對醫院而言，自助排程省下大量電話人力，候補名單機制直接填補 no-show 損失的營收。今日 MyChart 有 1.91 億去重活躍用戶——而那位嫌無聊的年輕工程師 Sumit Rana，現在是 Epic 的總裁。
2001 年，EpicCare 住院版上線，聖杯集齊：單一資料庫、門診、住院、帳務。營收突破 5,000 萬美元、88 個健康系統客戶。Epic 從此篤信一件事：客戶要的不是拼裝件，是一個供應商給出的最完整、最整合的全套。
五、2003：Kaiser 世紀一戰，兩次說「不」
2003 年，全美最大醫療系統 Kaiser Permanente 招標全系統 EMR——保險加醫院一體，30 家醫院、400 多間診所、11,000 名醫師、850 萬會員。第一輪選了 IBM，專案失敗。重啟招標後，決賽對手是 Cerner：同樣創立於 1979 年，走募資、上市、大併購路線，當時年營收已近 10 億美元。Epic 當時才 5,000 多萬。這是一場以小搏大。
三個回合，值得逐一看。
第一回合，拒絕分單。Kaiser 提議住院給 Cerner、門診給 Epic——對一家小公司來說，分到一半世紀大單已是天上掉下來的禮物。Judy 說不。節目轉述她的話：「你選我們還是選他們，我不在乎。但為了你的病人、為了讓帳務真正運作，你應該只選一家。」高風險的豪賭，當然，她也算計過 Cerner 的門診很弱。
第二回合，技術盡調。兩隊被關在同棟樓不同會議室輪番拷問。Epic 團隊原打算用理論架構簡報；總裁 Carl Dvorak 前一晚飛抵加州，下令熬夜用 Excel 逐筆建模 Kaiser 全天的交易流量，證明系統餘裕遠超需求、永不當機。Cerner 拿不出同等級的建模，風向自此轉變。
第三回合，拒給股權。Kaiser 最後開口要入股，Cerner 答應給 10%。Judy 再說不：「不給你，也不給任何人。給了你，就得給所有大客戶——到頭來對你也不好。」
Epic 依然贏了。簽下 Kaiser 後營收跳至 1.62 億美元。帳面上這是一筆「40 億美元、三年」的專案（約新台幣 1,240 億；Epic 實拿約 4 億美元，業界慣以含醫院人力與生產力損失的總影響數報導合約規模）。LA Times 當時的評論是：「Kaiser-Epic 系統可能成為業界的 Model T——不是第一個，但是第一個觸及大眾的。」Kaiser 在 2006 到 2008 年間上線成功、沒有翻車，閘門大開，Epic 成為新的金標準，2007 年營收達 5 億美元。一位前員工回憶：Kaiser 之前公司每月招 10 個應屆生，之後「感覺每月數百人湧進大門」。
六、2009：政府替全行業按下快轉鍵
2009 年之前，全美醫院的電子病歷滲透率只有 9%。金融海嘯後，美國政府要找「鏟子已就位」的財政刺激標的，電子病歷雀屏中選。2009 年 HITECH 法案併入近一兆美元的復甦法案：270 億美元直接補貼醫院導入 EMR，加上周邊項目總額 360 億美元，每位醫師可帶來 44,000 到 64,000 美元的補貼；約五年後未達「meaningful use」標準的醫院將被罰款。先胡蘿蔔後棍子。NextGen Healthcare 執行長 Rusty Frantz 的名言很誠實：「支票在眼前晃，我只要打勾就能拿到——那我當然打勾。」
結果是史上罕見的五年全普及：醫院 EHR 滲透率從 2009 年的 9% 飆到 2014 年的 95%。而最大受益者是最可靠的供應商——反正錢是政府出的，「就買那個貴但保證能用的」。高價高信任的 Epic 通吃。主持人給這件事的定性很精確：這不是監管俘獲（regulatory capture），而是監管順風（regulatory tailwind）——Epic 本來就會贏，HITECH 只是把未來十年的招標全部拉到同一個時間點，等於替現有玩家關上了後進者的門，切換成本從此鎖死數十年。
不過，這場快轉有代價，而且由醫師買單。立法只獎勵「有意義使用」，沒有獎勵資料標準，互通性目標沒有實現；國會實質上「用立法設計了軟體、規定了醫師怎麼看病」，醫師從此每次看診要多點九個框，行醫的法遵負擔全面上升，還加速了醫院的合併潮。前面提過的數字就是出自這個時期：每 1 小時面對病人，2 小時輸入 EHR。有個對照很有意思——1970 年的研究顯示，紙本時代管理病歷等溝通活動就已佔醫院營運成本的 35% 到 39%。負擔不是新問題，是轉移了。Obama 本人 2017 年承認 HITECH 未達期望：「還是有堆積如山的文書……這比我們預期的難。」一位醫院資訊長的總結最傳神：「Meaningful use 在產業的數位化上大獲全勝，在產業的數位轉型上毫無建樹。」對照台灣正在推的電子病歷上雲與互通政策，這段歷史幾乎是預先寫好的參考書：補貼能買到普及，買不到轉型。
至於互通性，Ben 整理了一個三層框架，值得記下來。第一層，Epic 對 Epic：有 Care Everywhere，今日每天交換 2,000 萬筆病人紀錄——內幕是第一個客戶在不知情下簽約接受了這功能，該醫院 CEO 事後承認「若知道會拒絕」，Judy 稱之為「純粹的運氣」，之後 Epic 直接讓它變成全客戶強制標配。第二層，Epic 對其他 EMR：醫院之間互為競爭者、Epic 也無商業動機，長年幾乎不通——一位資訊長的比喻是：「United 航空會把客戶資料分享給 Delta 嗎？」第三層，Epic 對第三方應用：以 HIPAA 與資安為由高度設限，Epic 公開強調「我們從未發生過 Cambridge Analytica 事件」——既正當，也極度符合 Epic 的利益。
七、反面教材：Cerner 的另一條路
如果 Epic 是實驗組，Cerner 就是完美的對照組。同一年創立、同一個產業、同樣做到數十億營收——但每個岔路都選了另一邊：募創投、上市、靠併購長大。
2011 年 Epic 營收破 10 億美元的同一時期，整個對手陣營陷入合併漩渦：2008 年 Allscripts 併 Misys、2010 年再併 Eclipsys；2011 年 Meditech 併 LSS Data Systems。然後是 2014 年 8 月，Cerner 以 13 億美元收購 Siemens 的醫療 IT 業務，主持人稱之為「Cerner 下墜螺旋的起點」——到 2025 年的今天，還有客戶自稱「我是 Siemens 客戶」，整合始終沒完成。2015 年，Cerner 拿下美國國防部 43 億美元的全軍 EHR 合約——當時史上最大的健康 IT 合約；2017 年再拿下退伍軍人事務部 100 億美元（約新台幣 3,100 億）的更大案子。兩案雙雙淪為災難：國防部系統花了九年、2024 年底才全面上線；退伍軍人系統至今遠未完成，官方最新說法是「最早 2031 年」——最樂觀情境也是 14 年的專案。節目裡有句話很冷：「失敗的政府合約比成功的更賺錢」——只要還在實施，就還在請款。而 Epic 的客戶們「跪著感謝 Epic 沒贏這兩案」。
屋漏偏逢連夜雨：Cerner 創辦人 Neal Patterson 2017 年癌逝，此後數年領導層走馬燈。2021 年 12 月，Oracle 以 280 億美元（約新台幣 8,680 億）收購 Cerner。Cerner 營收約 55 億美元、自 2018 年起持平轉衰；Oracle 如今不再單獨揭露其財務，稱之為成長與獲利的「headwind」，大量裁員，重寫系統也不順利——節目的評語是「很可能是 Oracle 史上最糟的收購之一」。
同一段時間的 Epic 在做什麼？照自己的節奏連贏：Johns Hopkins、Cedars-Sinai、UCSF、波士頓的 Partners Healthcare、Mayo Clinic 全體系。2018 年營收 27 億美元，並宣布 US News 前 20 大學術醫院全數採用 Epic。這件事的意義比營收大：新科醫師與護理師全在 Epic 上受訓，今日 90% 的美國醫學生是用 Epic 學會寫病歷的。醫院招人自然選 Epic——人才網路效應閉環完成。Ben 的觀察值得抄下來：Epic 前 20 年看起來像一家平庸的公司，因為他們在慢慢長肌肉——用時間當別人不會用的資源，「他們要慢慢地贏，因為慢贏才能在長期贏得更狠」。
八、今日的 Epic：農場上的帝國與 Cosmos
先講那座園區，因為它本身就是一個決定。Kaiser 之戰後，Epic 決定把賺到的錢投資未來。Judy 參觀兒子任職的 Microsoft Redmond 園區後，幾乎照抄其「大學校園」策略：在 Madison 郊外的 Verona 買下上千英畝農地。與 Microsoft 不同的是童話感——源頭是舊總部裡一間裝了壁爐、佈置成威斯康辛小木屋的會議室，客戶來訪都指名要約在「lodge」，新園區就把這個概念放大十倍。他們同時聘了兩家建築事務所：一家做過迪士尼加州冒險樂園 2008 年的改造，一家蓋過 Microsoft Redmond。園區現況：1,700 英畝（410 英畝是園區、其餘是農場）、89 棟建築，仿綠野仙蹤的奧茲國、魔法學院、紐約中央車站複製品；4 座室內禮堂共 18,000 席，最大的 Deep Space 是全球最大地下禮堂——11,400 席、深入地下 74 英尺，相當於兩座 Radio City Music Hall。用途只有兩個：全員月會，以及把整個客戶生態系請到自家來。
數字面，今天的 Epic：607 個健康系統客戶、3,200 家醫院、59 萬名醫師、49.5 萬張床位、全球 3.25 億病人（美國 2.8 億）。2024 年營收 57 億美元、年增 16%、近五年年均成長 13%，員工 14,000 人，估計 EBITDA 利潤率 30% 到 35%、約 17 億美元。47 年從未流失任何客戶（嚴格說曾有一個離開六個月後又回來），每年只新增 10 到 25 個。國際業務約佔 10% 到 15%，2023 年倫敦 Guy's and St Thomas' NHS Trust 上線，是史上最大的單次實施。
有一個數字反而顯示 Epic 的克制：平均每個客戶年付約 1,000 萬美元（約新台幣 3.1 億）。Ben 驚訝於 Epic 拿走的比想像少——一家中型醫療系統要養 100 名全職員工來管理 Epic，付給顧問公司與內部的成本遠大於付給 Epic 的錢。David 的解讀是：Epic 刻意不榨取定價權，要讓「不用 Epic」成為不理性、不負責任的決定。對照組是 UnitedHealth：年營收 4,000 億美元、EBITDA 350 億——「UnitedHealth 一年的利潤是 Epic 全年營收的六倍」。Epic 是體系的樞紐，卻不是體系裡最大的利潤池。
然後是 Cosmos——這可能是對醫師這個職業最有想像空間的一塊。Epic 把散落各處的結構化病人資料匿名化、集中成可查詢的資料庫：2.95 億病人、150 億次就診紀錄，對貢獻資料的客戶免費開放。醫師遇到罕見病例，可以查「lookalike patients」——全 Epic 歷史上的相似病例與治療結果。Epic 自己的數據：2023 年系統攔截了 6,600 萬次潛在藥物交互作用不良事件、25 萬次潛在手術錯誤。研究顯示 45% 的病人認為 EHR 改善了照護品質，只有 6% 認為變差。那個 2009 年立法時沒實現的烏托邦，繞了一圈，用商業的方式部分成真了。
節目用 Hamilton Helmer 的 Seven Powers 框架給 Epic 做了體檢，結論是幾乎集滿：史上切換成本最高的軟體——比 ERP 更核心，而且「出錯會死人」；巨大客戶基數攤提巨量研發的規模經濟；雙重網路效應——院際互通加上「90% 醫學生在 Epic 上受訓」的人才網路；品牌——從「沒人因為買 IBM 被開除」變成「沒人因為買 Epic 被開除」。不過主持人補了一個重要的但書：起飛期的 Epic 其實什麼 power 都沒有，靠的是用時間換深度，在慢速成熟的市場裡，以小而自給自足的生意熬出全套功能。還有一個結構性的觀察對照台灣特別有感：在醫療業，HIPAA 的商業夥伴協議必須由能法律代表機構的人簽署，所以由下而上的產品驅動成長幾乎不可能，一切都是資訊長層級的 top-down 銷售——新創永遠學不了 Slack 或 Figma 的打法。為什麼「全自建、單一供應商」這種在其他產業早被淘汰的策略，唯獨在醫療成立？因為醫療的棍子太多：出錯會死人、違反 HIPAA 是災難、達不到 meaningful use 會被罰款——在不容犯錯的市場，單一供應商就是正確答案，即使要花 47 年。
往前看呢？多方論證裡最實際的一條是 Ambient AI 醫療聽寫——Epic 與 Microsoft/Nuance、Abridge、Suki 合作，解決的正是醫師的螢幕倦怠；極端版的想像是 EHR 本身退居幕後、變成 AI 作業系統。節目也附帶點出美國體系的荒謬：估計 30% 的醫療支出是純浪費，約 8,000 億美元——相當於整個瑞士的 GDP。這既是 Epic 的多方論證，也是所有醫療體系的共同課題。
估值呢？從未上市，所以只能思想實驗。Forbes 2021 年估 Judy 身價 76 億美元，隱含公司估值 150 億——節目認為「荒謬地低估」。按 Oracle 買 Cerner 的倍數保守推算即達 510 億美元；Ben 認為公開市場會給到 1,000 億美元俱樂部（約新台幣 3.1 兆，與 Shopify、Starbucks 同級）。David 說得更直接：他個人願意以 1,000 億估值買進 Epic 股票並持有一輩子——但永遠買不到。
三個反商業直覺的決定
Epic 的故事若只看年表，是一連串勝仗；真正的骨架是三個違反所有商業教科書的決定。要理解這三個決定，先要理解 Judy 給公司下的自我定義：Epic 是一座「軟體工廠」——吃進軟體工程師，產出醫療軟體。理解這句話，這家公司所有的怪都合理了。全公司只有三種角色：軟體開發、專案經理、技術專員，招聘用測驗取代面試——1980 年代末，Judy 請當時念七年級、拿過州程式競賽名次的兒子出了第一份程式測驗，沿用 18 年；至今連廚房團隊都要考邏輯測驗，很多職位考得好直接發 offer，根本不面試。全員每年做臨床沉浸，入職要進手術室觀察工作流 5 次；每個工程師必須自己修自己的 bug，因為人命與帳務都容不下 bug。高壓、up-or-out，狂招應屆生再大量淘汰，類比對象是早期的 Microsoft 與 Palantir。而 roadmap 是客戶決定的：每年客戶大會上提案、投票，決定接下來做什麼。
這套文化濃縮成「Epic 十誡」，貼在全園區每間廁所與茶水間，客戶來訪都看得到——不上市；不併購、不被併購；軟體必須能用；現實等於期望；信守承諾，包括沒說出口的；專注於能力，不容忍平庸；有標準，對所有人公平；有勇氣；傳授哲學與文化；節儉，不為營運舉債。Ben 特別指出，十條沒有一條與醫療有關——這是 Judy 對「如何經營一家公司」的信仰宣言。其中三條，反商業直覺到值得逐一拆開。
▊ 第一，永不上市、永不併購、永不被併。**這是十誡的前兩條，而且不只是口號——81 歲的 Judy 已把它寫進死後的制度：她持有約一半經濟權益與 100% 投票權，非投票股逐步轉入基金會；她過世後全部投票權轉入一個目的信託（purpose trust），由家人、五位資深高管、三位大客戶 CEO 三方共管，章程鐵律是公司永不出售、永不上市，且下任 CEO 必須同時是長期 Epic 員工加軟體工程師出身。取捨是什麼？放棄的是流動性與併購成長的速度——Cerner 用 36 家公司拼出來的速度。換到的是時間軸：不用管季報的公司，可以花 47 年做別人不敢花 5 年做的事。GE、Microsoft、Google 都想買 Epic，永遠不可能發生。
▊ 第二，零業務、零行銷。**Epic 沒有銷售部門，只有約 8 個只接 inbound 的「業務」，全部出身專案或技術端。不談判、不打折、常對主動上門的客戶說不。省下的每一塊錢灌進研發：R&D 佔營運費用 35%——對比 Athenahealth 10%、Oracle 23%、Amazon 28%，這個數字幾乎比肩 Apple 的 36%。取捨在於：放棄短期的管線與成交量，換 47 年複利式的產品優勢。取代業務部門的是另一套東西——每個客戶有專屬技術團隊加一位 BFF（best friend forever，唯一職責是讓客戶成功），Epic 每年寄成績單給客戶的 CEO、CIO、CFO，按同儕醫院基準打 1 到 5 分；簽下新客戶時，全園區響起婚禮鐘聲——這是一輩子的婚姻。Rush University 醫療系統資訊長 Jeff Gautney 的評價是：「Epic 不便宜，但你 100% 得到你付錢買的東西。」主持人給這套模式起了名字：利他式資本主義——極度客戶至上，因為長期而言那就是 Epic 的最大利益。
▊ 第三，零創投、拒絕一切股權交易。**一生只拿過 7 萬美元股本，連 Kaiser 的世紀大單開口要股權、對手願意給 10% 的時候，都直接說不。取捨最微妙：股權是最貴的貨幣，也是控制權的漏水點。給了 Kaiser，就得給所有大客戶；拿了創投，就進入別人的退場時間表。Judy 的定價哲學是同一枚硬幣的另一面——貴，但年均漲幅約 2%、低於通膨，MyChart 歷史上從未調價；公司沒有部門預算，因為她認為「對的事因為今年沒預算就推遲」和「怕預算被收回就亂花」都很蠢。有個註腳很妙：部分原始股東的老股在 2000 年代輾轉流到了 Sequoia Capital 手上——節目說，「Sequoia 沒把這筆放上官網」。
當然，這三個決定不是免費的。Philips 合作案賠掉多年心血後，Epic 對外部夥伴留下疤痕組織，被罵封閉、不互通幾十年；目前還身陷與新創 Particle Health 的反托拉斯訴訟。不過有一個紀錄它保持至今：歷史上從未與客戶對簿公堂，甚至沒進過調解。
結語：Judy 掌握了所有權，那你呢
Judy Faulkner 的登山哲學是：「不試著一次看整座山，只專注眼前的下一個山丘。」她說過自己「死掉的機率比退休高」。47 年爬下來，這位 81 歲的程式設計師掌握的東西，用一個詞概括就是所有權——對股權的所有權（100% 投票權）、對客戶關係的所有權（不經銷、不分單、不給股）、對時間的所有權（不上市，就沒有人能催她），甚至對死後公司命運的所有權（信託章程）。她所有反直覺的決定，本質上都是同一個決定：不把控制權交出去，即使代價是慢。
把鏡頭轉回台灣的診間。台灣醫師身處的體系跟美國不同——單一保險人、給付天花板、醫院受僱比例高——但「所有權」這個問題是一樣的，而且往往更少被問出口。你每天使用的病歷系統，你對它有多少話語權？你累積二十年的臨床判斷與病人信任，沉澱在哪裡——是在醫院的伺服器裡，還是在一個你自己擁有的地方？你的名字在病人心中是一個品牌，還是一個門診代號？如果明天換一家醫院執業，你能帶走什麼？
▊ Epic 的故事最反直覺的一課，不是零行銷或零創投，而是：在一個所有人都急著變現的行業裡，最後最值錢的，是那個 47 年不肯賣的人。醫師的執業生涯也是 30 到 40 年的長局。Judy 用她的方式回答了「什麼該握在自己手上」——你的答案是什麼？
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本文改寫自 Acquired podcast《Epic Systems (MyChart)》(Spring 2025)，欲聽完整節目請至 acquired.fm
